EmooveのMemoryを記録しシェアするメディア

”成長”という抽象概念を言語化してみるの巻。

どうも!完全にEmory更新担当です。松谷です。

さて、今日は【能力の成長とはどういうことか?】という事をいくつかの書物でインプットしたので、思考整理を兼ねて記事にしてみました。

ちなみに今回成長にフォーカスしたのは組織の仕組みとしてメンバーの成長をサポートするにはどうしたらいいかということに最近すごく関心が強かったから、という個人的なブームによるものです。

それでは前置きはこれくらいにして、早速いってみましょう。

(ちなみに写真と内容はいつも通り関係ありません)

そもそも能力とは何か?

まず大前提として能力とは「スキル」と「マインド」に構造化出来る訳ですが、2つに分けた上での能力を再定義するなら「習慣の総和」だと捉えています。

会議をする時アジェンダや資料をしっかり事前共有するという習慣。マーケティングの施策を実施したら必ず振り返り、検証するという習慣。悪いニュースを吸い上げてくれたメンバーに対して、まずは感謝を示すという心の習慣。こういった行動習慣の積み重ねがその人の能力を規定します。

成長における2つのフェーズ論(フォーカスとエンハンス)

そして習慣(能力)開発を時間軸で分けて考えるとフォーカスフェーズと、もう1つはエンハンスフェーズに分けて考える事ができます。

Step1:フォーカス(焦点を充てる)

”フォーカス”とは高めていきたい能力を見定め、”能力の粒度”をしっかり分解して考えるフェーズです。この時重要なのが、高めたい能力を抽象的な概念のままにしておかないという事です。

例えば「分析力を高めたい」みたいな能力も分解すると、仮説を立てる力、実行する力、計測する力、分析プロセスそのものを設計する力、ツールを使いこなす力など様々な能力が複合されて出来上がるものだという事が分かると思います。

このようにフォーカスとは、「マネジメント力を付けたい」とか「事業を立ち上げる力を付けたい」みたいな抽象度の高い概念を、「それって分解するとどうなるの?」という問いを通じて個別具体的な能力まで落とすプロセスという事になります。

認識齟齬を生まないレベルで能力を言語化した後には、その能力を伸ばすための具体的な日々のタスクや行動目標をマネージャーがしっかり寄り添って、1on1等を通じて共に設計していくというのが適切な流れになります。

(サラっと書いてしまいしたが、成長において目標が”腹落ち”しているかどうかは死ぬ程重要なため、メンバーとマネージャーとの間で成長目標の合意を取るプロセスはかなりの時間とエネルギーが必要になります。いわゆる納得コストってヤツです)

Step2:エンハンス(高める)

続いての”エンハンス”ですが、これは結論から言えば日々の活動を内省して、言語化し、理論として習慣化させるフェーズです。

冒頭で能力とは習慣であるという話をしましたが、習慣とは「意識的な継続」によってしか実現しません。例えばバスケで3ポイントを練習する時「左手の力加減をこうしよう」という事を意識して何時間も練習する事で、その力加減が無意識に出来るようになるという流れと同じです。

ただこのエンハンスフェーズにおいて往々にして起きるのが「無意識に上手くいってしまう」ケースです。「なんとなくうまくいった」という事ってスポーツでもビジネスの世界でもよくある事だと思いますが、それではラッキーパンチであり、そこに再現性がありません。そこで必要になるのが無意識の言語化というプロセスです。

内省を通じて無意識を言語化する。

以前、何かの本か記事で読んだ記憶があるのですが、その人の成長を加速させるマネージャーがすべき1つの問いが「今日印象的だった事は何か?」というものだそうです。

個人的にはもっと直接的に「今日うまくいったことで印象的だったことはある?」とか「次やるならどうやって上手くやる?」とかの方がいいと思うのですが、こういった問いを通じて、無意識にうまくいったことをしっかり言語化し、理論として自分の中で体系化する時間の確保が、その人の能力開発において大事な事になります。

つまり能力開発とは「①高める能力をフォーカスして、②知識をインプットし、③自己理論化していく」というステップを繰り返して行くことで、再現性のある習慣を体得するというのが一連の流れになります。

逆に能力が伸び悩んでるな〜と思ったら、それはフォーカスする能力がちゃんと定まってないか、インプットが不足してるか、理論化が足りないかのどれかという事に成ります。

たいていの企業は成長目標をしっかり時間かけて設計してない事が多いので、フォーカスフェーズ以前の社会人がめっちゃ多いような気がします。

※ちなみに僕の場合、このブログを書くという事はまさに言語化としての意味合いを持ちますし、毎日反省ノートに内省ポイントを書き出す事を寝る前のルーティンにしてたりします。

マネージャーの役割の変化

少し話が逸れますが、こうやって考えると能力の開発とは1人でやるよりもやはりコーチが居た方がいいというのは明確です。なぜなら日々の業務で忙しいメンバーに対して「内省の時間を確保せよ」と言っても、強制力が働かず実行難易度が高いからです。そのためマネージャーという人間が、その人の成長に向き合って時間を確保するという事を社として押し進める必要があります。(ザッポスがマネージャーに対して20%の時間をチームビルドに充てるように仕組み化してるのとか好例です)

労働集約でなく、知的生産性が重要なEmooveのビジネスで考えても、マネージャーはメンバーの才能を解き放つことがミッションになってくるので、こうなるとマネージャーって呼び方に違和感を感じている今日この頃・・・。

GEではマネージャーという名称を廃止し、ピープルリーダーと呼ぶそうですが、確かに”マネージャー”と聞くと役務について誰しも「こうあるべし」という個々の固定観念がありますからGEの施策は合理的な打ち手だと思います。

参考⇒優秀なマネージャーはもういらない?: GEが育てる「ピープル・リーダー」とは

何故、個の成長にフォーカスするか?

さて、途中少し脱線しましたが、以上が成長という概念の言語化でした。

最近「成長報酬」という言葉を勝手に僕は使ってますが、成長は人の心を幸せにする重要な要素になると考えています。きっと「金銭報酬」よりも。

僕は常々「メンバーの成長にコミットする事が経営者の重要な仕事になる」と思ってますし「メンバーに幸せを提供出来ない組織は存在する意味がない」くらいの考え方をしてるので、個の成長を会社の仕組みとして再現性させていく方法をこれからも探求し続けていきたいと思います。

おわり〜。

 

SNSでフォローする